Wanneer outputsturing?
De huidige zorg kampt met een aantal problemen op het gebied van manage- ment en organisatie. Deels hebben deze problemen een universeel karakter, zoals het vinden van een balans tussen autonomie en sturing. Deels echter zijn deze problemen specifiek, omdat ze voortkomen uit wat Witman (2008) de medische habitus noemt. Ze beschrijft dat werkers in de zorg zich in hun visie op management niet zozeer laten leiden door zaken als hiërarchie, efficiëntie en kostenbeheersing, maar vooral oog hebben voor zorgzaamheid en collegialiteit, en hun werk organiseren volgens het principe van de druk van het moment (adhocratie). Van maatschappelijke zijde komt er bovendien steeds meer vraag om maatwerk en daarmee om sensitiviteit en subjectiviteit. Dat botst met de traditionele cultuur binnen de zorg die juist gericht is op objectivering en dis- tantie. Al deze ontwikkelingen leiden tot oplopende spanningen binnen en tus- sen betrokkenen. Zo vond Prins (2009) een burn-outpercentage van 20% onder arts-assistenten in opleiding tot medisch specialist en, daarmee samenhangend, een relatief groot aantal vermijdbare fouten. Werkbelevingsonderzoeken verto- nen steeds vaker ambivalente uitkomsten; men waardeert het werken in de zorg hoog, maar er is tevens sprake van onvrede over leidinggevenden. Men ervaart te weinig oog voor het eigen vakmanschap en te weinig ruimte voor eigen initiatief. Van den Brink (2005) spreekt in dat kader van beroepszeer bij professionals. Leidinggevenden daarentegen signaleren een gebrek aan grip en sturing.
Aangezien de zorg voor grote veranderingen staat, en goede onderlinge verhoudin- gen essentieel zijn om daar het hoofd aan te bieden, heeft de Raad van Bestuur van het UMCG zijn visie op de samenwerking tussen leidinggevenden en medewerkers tot speerpunt gemaakt: ‘Van leidinggevenden in het UMCG wordt verwacht dat zij sturen op resultaat, sturen op output, dat leidinggevenden visie hebben, die over kun- nen brengen, talenten ontwikkelen en medewerkers vertrouwen geven.’ Met deze visie sluit men expliciet aan bij het gedachtegoed van outputsturing, zoals verwoord door Vandendriessche (2006). Er is sturing op de gewenste output, maar het is pri- mair aan de medewerkers zelf om te bezien hoe ze deze output realiseren. Dit vereist van leidinggevenden dat zij onweerlegbaar aangeven wat het probleem is. Wat kan er zo niet langer? Waarom moet het anders? De leiding onderbouwt het probleem met feiten en checkt of het doel helder is. In tegenstelling tot over de output, kan dan vervolgens over de input, de weg naar de output, het proces, de (hulp)middelen enzovoort, door professionals zelf worden gediscussieerd en beslist. Vervolgens is het prettig als consensus kan worden bereikt tussen leidinggevenden en medewerkers over de criteria waaraan de output dient te voldoen. Hoe weten en meten we dat het onweerlegbare en onvermijdelijke doel is bereikt? Vandendriessche stelt dat leiding- gevenden autoritair kunnen zijn over doel en criteria, maar vervolgens moeten accep- teren dat de bal bij de medewerkers ligt. Outputsturing is hiermee een vorm van delegeren en vertrouwen schenken aan medewerkers. Voor de medewerkers geldt dat zij vertrouwen kunnen hebben in een leidinggevende die open en transparant kan uitleggen wat het doel van de gewenste koers is en waarvan zij merken dat alles wat zij bedenken wat daaraan bijdraagt ‘gekocht wordt’ door de leidinggevende.
Hoewel dit idee met enthousiasme werd ontvangen, bleek in gesprekken met leidinggevenden dat zij moeite hadden om goede criteria te formuleren waaraan output moet voldoen. Ook medewerkers hadden moeite met het wat hybride karakter van deze aanpak. Werken met outputsturing vereist wat men in de ont- wikkelingspsychologie differentiatie noemt (Kerr, 1988). Men dient in staat te zijn om te leven met een principiële tweedeling, zoals bijvoorbeeld zich met hart en ziel aan een organisatie verbinden maar tegelijkertijd ook trouw aan zichzelf blijven. Een van de belangrijkste middelen om tot de gewenste differentiatie te komen, is het voeren van een dialoog. Door keer op keer de puzzel met elkaar te bespreken en bij voorkeur steeds wisselende invalshoeken te gebruiken, vermin- dert in ieder geval de spanning waarmee de puzzel gepaard gaat. Deze aandacht voor de dialoog als werkvorm ontbreekt bij Vandendriessche. Binnen het UMCG werden daarom dialoog en outputsturing samengevoegd tot ‘Collaborative Out- putsturing in de Gezondheidszorg’ (zie paragraaf 9.2).
Om na te gaan in hoeverre het UMCG hiermee op de goede weg is en zicht te krijgen op de generaliseerbaarheid van dit nieuwe model, maar ook omdat publi- caties over outputsturing sec ontbreken, is begonnen met empirisch onderzoek.