Welkom bezoeker. [ Inloggen ] [ Tekstgrootte A A A | Weergave: Presentatie / Normaal ]
[ Portaal ] [ Sitemap ] [ Zoeken ]

Resultaten

Bij de weergave van deze resultaten is uitgegaan van het perspectief van de facilitators op basis van bovenstaande onderzoeksvragen.

Aanleidingen en motieven

Er is sprake van een zekere diversiteit in aanleidingen en motieven om collabora- tives te starten. Soms betrof het een combinatie van ‘taaie’ (langdurig, hardnek- kig en niet te negeren) problemen en een aanbod om leiding en medewerkers te ondersteunen in de oplossing van deze problemen. In een aantal gevallen had- den eerdere interventies niet tot verbetering of een oplossing geleid.

Er was veelal geen consensus over de exacte aard van het probleem en/of de wijze waarop dit opgelost diende te worden.

Daarnaast speelden bijkomende kwesties een rol als onvoldoende commu- nicatie, improductieve werkpatronen en de wens tot verbetering van de sfeer. In een aantal collaboratives speelde problematiek rond een onduidelijke taak- verdeling of dreigende overbelasting van medewerkers op de achtergrond. In een enkel geval was er sprake van frustratie over de mate waarin men zich niet serieus genomen voelde als beroepsgroep.

 

Motieven voor de leidinggevenden en professionals om mee te doen waren vooral gericht op het behalen van concrete resultaten. Men benoemde daarbij wel vaak dat ze wel wisten of voelden dat ook sfeer en samenwerkingspatronen tot impasse kunnen leiden, maar dat zij of hun voorgangers niet in staat waren gebleken om dergelijke impasses te doorbreken.

Beoogde doelstellingen

Doelstellingen die in de verschillende collaboratives outputsturing aan de orde waren, bleken behoorlijk ambitieus. Werken met outputsturing betekende namelijk per definitie ook dat veel aandacht moest worden besteed aan het hel- der krijgen van de criteria waaraan een verandering, verbetering of bepaalde vernieuwing moest voldoen. De doelstellingen kregen zo ook echt handen en voeten.

Doelstellingen in de eerste pilots gingen onder andere over het verbeteren van werkwijzen rond patiëntenzorg; bijvoorbeeld om medicatieveiligheid te bor- gen, of in een ander geval om wachttijden te reduceren. Andere doelstellingen gingen over het focus aanbrengen in afdelingsdoelen, bijvoorbeeld keuze voor een beperkt aantal onderzoekslijnen.

 

Behalve van deze meer formele doelen was er ook sprake van meer gewenste nevendoelen, zoals het intensiveren en verbeteren van samenwerking, het ver- krijgen van helderheid over taken en verantwoordelijkheden, maar ook de wens van een cultuur van elkaar aan kunnen spreken op werkwijze of gedrag.

Tastbare resultaten

De tastbare resultaten uit de collaboratives outputsturing kan men onderschei- den naar een aantal domeinen.

Formele doelen collaboratives outputsturing

• Verbeteren medicatieveiligheid

• Klinisch onderwijs als beste in de jaarlijkse beoordeling

• Acceptabel duurzaam dienstrooster

• Ruimte geven aan ontwikkeling medische staf

• Succesvolle internationale onderzoeks- en onderwijsvisitatie

• Efficiënter patiëntenzorgproces

 

Praktische resultaten in bedrijfsvoering van de patiëntenzorg, onderwijs en onderzoek In de bedrijfsvoering van de patiëntenzorg zijn praktische resultaten behaald. Een van de resultaten was het beschikbaar komen van een digitaal systeem voor ondersteuning van de patiëntenzorg, met hierin complete procesbeschrijvingen waarin expliciet de verantwoordelijken voor delen van de keten zijn benoemd. Tegelijk is door het samen interdisciplinair hieraan werken veel duidelijker geworden wat er in ieders werk cru- ciaal is voor patiëntveiligheid. Deze ‘zachte’ opbrengst werd uiterst hoog gewaardeerd.

Een andere afdeling heeft als resultaat dat alle taken opnieuw benoemd zijn en verdeeld met een duidelijke back-up van een tweede verantwoordelijke voor elke taak. Men heeft één wisselend aanspreekpunt per dag dat de ‘overallview’ heeft. Deze nieuwe werkwijze maakt acute en dus ongeplande interdisciplinaire samen- werking beter en gemakkelijker.

Een van de collaboratives had als onderwerp het tegelijk innoveren van zorg in combinatie met de onderwijsfunctie die daar ook aan de orde was. De uitkomst was een geheel nieuw zorgmodel in combinatie met een nieuw opleidingsmo- del, een fundamentele vernieuwing op beide terreinen van zowel onderwijs als patiëntenzorg.

 

Cultuur

In de communicatie zijn in alle collaboratives grote slagen gemaakt. Daar waar het gesprek nagenoeg vastzat is de zaak opnieuw opengebroken. Door het syste- matisch afleggen van de route van Vandendriessche is het op een vrij ‘neutrale’ wijze mogelijk geworden voor medewerkers van juist verschillende disciplines om daadwerkelijk met elkaar in gesprek te gaan. De afstand tussen de verschil- lende disciplines is verkleind. Men spreekt elkaar eerder aan en weet meer van elkaars prioriteiten.

‘Ik zie dat mensen elkaar erop durven aanspreken, ook door de hiërarchische lagen heen. Een medewerker medische administratie zegt tegen een arts: “Ho, daar hebben we al afspraken over gemaakt.” Deze methode levert een communicatiestijl op waar- mee je door de hiërarchie heen elkaar kunt aanspreken.’ (arts)

Leiderschap en focus

Leidinggevenden hebben in de collaboratives geleerd hun rol te pakken op inhoud. Ze hebben ervaren dat hoe scherper ze de bijeenkomst ingaan, des te diepgaander het gesprek wordt en hoe groter de opbrengsten zijn. Het vernieuwende element voor leidinggevenden was dat terwijl sterk gestuurd wordt er geen weerstand ont- staat doordat die output wel in de collaborative gezamenlijk vastgesteld en gecreëerd wordt. Dus niet op macht, niet informeel, maar in alle openheid.

 

De leidinggevende bouwt op deze manier ‘credits’ op bij de gehele groep. Thema in een aantal van de collaboratives was visieontwikkeling en op basis daarvan focus aanbrengen en kiezen welke kerntaken een afdeling wil houden en welke men moet of wil afbouwen.

‘Door samen naar de problematiek te kijken ontstonden er fundamentele discussies ... Dat is de winst van de methode outputsturing. Je komt bij de fundamenten terecht en bouwt van daaruit op. Dat is heel anders dan een snelle oplossing zoeken op een voorliggend probleem.’ (hoogleraar)

Samenwerking

Er worden verschillende voorbeelden gerapporteerd over zichtbare verandering in samenwerking. Uitingen als: het is nu zichtbaar dat iedereen actief deel- neemt en dat er iedere ochtend gezamenlijk gestart wordt. Er is een gezamenlijk gedragen verantwoordelijkheid voor het geheel. Het is daadwerkelijk voelbaar en medewerkers voelen zich meer serieus genomen. Er is een negatieve spiraal doorbroken en medewerkers ervaren een meer open communicatie.

In een aantal collaboratives is gebleken dat deelnemers in staat zijn samen kwa- liteit van zorg op een hoger plan te brengen en elkaar te vinden in de verdere ontwikkeling. Deelnemers zijn positief verrast over het met elkaar in gesprek zijn.

‘We hebben in een vertrouwelijke open sfeer afspraken gemaakt. Daardoor kunnen we elkaar nu in de praktijk ook aanspreken. We fluiten elkaar soms terug, en dat kan met een grapje: “Ho ho, dat hebben we niet afgesproken.” En dat werkt.’ (medisch secretaresse)

 

Waardering van de methodiek

Gemiddeld geven de facilitators de collaborative outputsturing op de schaal van 1 tot 5 een 4. Een separate vraag met betrekking tot de resultaten was de vraag in hoe- verre het vraagstuk nu is opgelost. De interventie was gericht op het oplossen van een concreet probleem en tegelijk het leren werken in dialoog met outputsturing. Indirect was de wens het zelflerend vermogen van het team te vergroten: is de groep in staat een volgend probleem zodanig aan te pakken dat afgesproken output wordt gerealiseerd in een sfeer van betrokkenheid, vertrouwen en eigenaarschap? ‘Deels’, zo geeft de helft van de facilitators aan. De oplossing voor het vraagstuk is bedacht maar moet nog uitgevoerd worden. Aangegeven wordt dat de negatieve spiraal is doorbroken, maar er bestaat de kans terug te vallen in het oude patroon. Het elkaar en de leiding aanspreken en bevragen op doelen is nog niet vanzelfsprekend. De andere helft van de facilitators geeft aan dat de verwachting is dat met de invoering van de innovaties en verbeteringen de problemen inderdaad opgelost zijn.

Opvallende bevindingen

Uit deze ervaringen blijkt dat in alle zes collaboratives er sprake was van ‘taaie vraagstukken’. Het ontbrak aan consensus over de exacte aard van het probleem en de wijze waarop dit opgelost diende te worden. Dit vraagt eerst om reflectie op het probleem alvorens aan de oplossing gewerkt wordt. Dit is iets tegenna- tuurlijks, want de leiding wil het probleem vaak direct opgelost zien.

Belangrijkste constatering van de facilitators is dat de grootste winst werd geboekt in het uitgebreid verkennen van het ‘taaie vraagstuk’. Leiding en medewerkers ver- kenden en formuleerden samen de criteria die eerder impliciet bleven en nu expli- ciet gemaakt werden over de gewenste situatie. Dat leidde tot pittige discussies.

Dit kostte relatief de meeste tijd, maar leverde in de uitvoeringsfase het meeste rendement op. Het tijd nemen voor lastige kwesties, het uit den treure doorspre- ken waar het nu echt om ging, leverde eerst ongemak bij de deelnemers op, soms weerstand, maar werd verderop in het proces als zeer nuttig ervaren. De facilita- tors rapporteerden dat zij zelf daar als begeleiding ook doorheen moesten. Geen genoegen nemen met een eerste analyse, maar doorvragen tot niemand meer kan vragen: ‘Waarom nu dit aanpakken?’

Door de collaboratives werd soms pijnlijk duidelijk welke omissies en onbeschreven zaken er nog lagen in de managementteams en in onderlinge verhoudingen. Bij een aantal pilots besloot men eerst aan het werk te gaan met herijken van hun visie.

Ten slotte was er grote waardering voor het werken in een collaborative op een manier die maakte dat in zo’n grote groep met meer dan twintig medewerkers open en diepgaand met elkaar gesproken is.